martes, 2 de julio de 2013

El nuevo milenio y la salvación de Nissan de la mano de Carlos Ghosn - Parte 4: Los planes para salvar a Nissan

Como lo había mencionado en entradas anteriores, hubo tres planes de acción en concreto que ayudaron a salir a Nissan de la crisis; Carlos Ghosn apenas llegó a tomar las riendas de Nissan ya tenía en mente el conjunto de acciones que podrían ejecutarse a fin de mejorar la empresa y el 18 de Octubre del año 1999 anuncia el primer plan. Tras el éxito del primer plan se siguió trabajando en otros que entregaran resultados aún mejores y cada uno entraba en acción en el preciso momento en que el anterior anunciaba resultados y su conclusión. Los tres planes fueron el "Nissan Revival Plan", "180" y "Value-Up".





NISSAN REVIVAL PLAN

Renault Mégane III en línea de ensamblaje,
Planta de Palencia
Este inició el 1° de Abril del año 2000 y tenía mucho de la gestión de Ghosn en Renault pues el proceso de reducción de costes allí le fue explicado a la junta directiva japonesa de Nissan cuando estos dos fabricantes estaban negociando su alianza, este proceso de reducción de costes que ya se había implementado implicó un recorte en mano de obra además del cierre y redistribución de plantas por exceso de capacidad con relación a las ventas proyectadas, con lo anterior se logró entre otras cosas que Renault tuviera una de las plantas más productivas del mundo en terminos de vehículos producidos por empleado como lo era la de Palencia en España donde se produjeron las dos primeras generaciones del Mégane y ahora se produce la tercera.



Esa formula parecía ser un modelo aplicable en todo lado pero Nissan tenía sus propias restricciones y particularidades, Ghosn explicó haberse encontrado con una estructura montada para épocas de ventas pero incapaz de reaccionar en momentos de crisis producto de ser efectivos en un output de producción que estaba por encima de las ventas proyectadas; eso por un lado y por el otro se veía un proceso productivo que empezaba mal pues el abastecimiento se daba en gran parte por medio de las redes keiretsu que imposibilitaba una óptima gestión de proveedores.

Por los anteriores problemas la plantilla de empleados de Nissan que en 1999 era 148.000 personas pasó a ser de 127.000 en el 2002 y los empleados que permanecieron recibieron primas en función de los resultados globales de la compañía, mientras que en cuanto a proveedores se desligó a 1390 compañías subsidiarias por no ser esenciales para el negocio y se ofrecieron contratos de larga duración a las empresas proveedoras a cambio de que estas redujeran sus precios para Nissan.

La producción no iba a ser más eficiente simplemente reduciendo la cantidad de empleados ni cerrando plantas para replantear el funcionamiento de las que quedaban pues seguían existiendo detalles nefastos en términos de costos como lo era tener 24 plataformas distintas para los vehículos que se ofrecían de manera que se pasó a 15 plataformas durante la ejecución del Revival Plan y con estas se tenían que lanzar 22 modelos nuevos, mientras se reestructuraba la empresa las ventas cayeron en el 2001 pero en tanto en el 2002 como en el 2003 las ventas tuvieron un gran repunte en gran parte debido al lanzamiento de la tercera generación el Altima, tercera también del Micra, segunda del Cube e Infiniti G35.

Pese a que a grandes rasgos lo que se quería era una mayor productividad pero a costa de reducir costos de producción implicó una gran inversión, en total la inversión fue de €1680 Millones de los cuales Renault aportó un porcentaje para reducir la deuda de Nissan; finalmente el plan resultó ser un éxito porque la empresa había vuelto a arrojar utilidades y las ventas para el 2002 aumentaron un 4%, el plan finaliza en Febrero del 2002 habiendo cumplido todos los objetivos planeados para dar paso al plan "180".

NISSAN 180

Este plan tenía unos objetivos más ambiciosos que se tendrían que cumplir en tan sólo dos años, los objetivos eran básicamente 3 que eran los siguientes: Incrementar las ventas en un millón de unidades para el 2004, alcanzar un margen operativo del 8% y acabar con la deuda pendiente. La ejecución de este plan ya no dependía tanto de la reducción de costes sino del aprovechamiento de la alianza con Renault y la conformación de sinergias entre las dos compañías.

Infiniti QX56, usaba la misma plataforma de la Nissan Pathfinder Armada


Para el primer objetivo que era el incremento de ventas se atacó el mercado estadounidense, para ello se incrementó la capacidad productiva en ese país abriendo una planta en Canton, MS que comenzaría a operar en 2003 y después se lanzaron vehículos pensados para ese mercado como la Pick-Up Titan, la SUV Pathfinder Armada, la cuarta generación del Altima, la tercera de la MPV Quest y la segunda de la Infiniti QX56.

Tercera Generación de la Nissan Quest,
Planta de Canton ,MS
Nissan Almera Tino
Si bien los resultados en términos generales para Nissan eran buenos por llegar a vender 3 millones de unidades en el 2003 todavía había mucha tela que cortar pues en el 2004 el fabricante en Europa reportaba una caída del 1,4% en ventas, el problema que se identificó fue que las redes comerciales se superponían con las de Renault y no se complementaban de manera que los franceses quedaban mejor parados así que se revisó ese tema y como resultado se redistribuyó la producción en Europa eliminando modelos como el Almera Tino que estaba a la sombra del Renault Scénic y plantas como la de Cuatro Vientos en la que se producían motores diésel pues estos ahora eran producidos por Renault para vehículos de ambas marcas mientras que la de Zona Franca en Barcelona a manos de Nissan se especializó en vehículos comerciales y todoterreno.



Asia también fue escenario para el desarrollo de este plan y el crecimiento de Nissan pues en China se cerró un acuerdo con Dongfeng para que allí se produjeran vehículos de la marca nipona y en Corea del Sur Samsung Motors se terminó de encajar a la alianza en el 2005 pues comenzaría a producir vehículos con tecnología Nissan para ambas marcas y sería el fabricante de la primera SUV de Renault que nace de un proyecto que se tenía en carpeta desde años atrás: el Koleos.

NISSAN VALUE UP

En el 2005 entraría en acción un plan cuyo principal objetivo iba a ser una "revalorización" de la marca lo que implicaba tener una gigantezca presencia a nivel mundial, con este plan se pretendía llegar a 4,2 millones de unidades vendidas en el 2008 generando margenes operativos superiores al 10%, otra acción que se demandaba para que el plan tuviese ejemplo era el lanzamiento de Infiniti a nivel global como marca de lujo así como se había hecho con Lexus y por último de 2005 a 2008 se debían introducir 28 modelos nuevos entre Nissan e Infiniti.

Sentra B16 SE-R, versión deportiva exclusiva para norteamérica


A fin de cuentas el plan cumplió con Infiniti pues en mercados como el europeo llegó a pisarle fuerte a Lexus y se adoptó fácilmente a ese mercado por el hecho de cumplir con sus demandas como ofrecer en sus vehículos motores turbodiésel e incluso híbridos, también durante ese periodo de 3 años se lanzaron muchos nuevos modelos pero el resultado que iba a ser más contundente y que más interesaba nunca se dió pues en ese periodo las ventas no fueron superiores a 3,8 millones de unidades.

Infiniti G35 Coupe, era el mismo Nissan Skyline para Japón,
usaba la misma plataforma del 350Z
De todas maneras con la puesta en marcha de estos tres planes Nissan pasó de graves problemas financieros a ser el sexto fabricante de vehículos en términos de volumen de producción hoy en día, todo esto fue posible en 10 años gracias a la mano de un excelente gestionador como lo es Carlos Ghosn y todavía sigue presentando propuestas muy ambiciosas de cara a los retos que se pueden venir en un futuro próximo.

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